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Comprender el modelo del espectro motivacional

Qué es el espectro de la motivación

El modelo de espectro motivacional describe la motivación como un continuo que va desde la motivación más extrínseca hasta la más intrínseca.

Fue desarrollado por Deci y Ryan (1985) en su teoría de la autodeterminación y establece que la motivación no es un concepto binario (tener o no tener), sino un rango de orientaciones que varía en función de los motivos, la autonomía percibida y la integración de los valores y propósitos personales.

A grandes rasgos, el espectro motivacional incluye:

• Motivación extrínseca: impulsada por recompensas o evitación de castigos externos.
• Motivación introyectada: internalización parcial de la motivación, orientada a evitar culpa o mantener autoestima.
• Motivación identificada: cuando la persona comprende y valora la razón para actuar, aunque la actividad no sea plenamente disfrutada.
• Motivación integrada: alineada con valores y sentido de identidad personal.
• Motivación intrínseca: surge del disfrute y el interés genuino en la tarea.

Este modelo permite analizar no solo la cantidad de motivación en un equipo, sino su calidad, favoreciendo intervenciones más eficaces y sostenibles.

Fundamento científico

El espectro motivacional, como decía, se fundamenta en la teoría de la autodeterminación (Deci y Ryan, 1985; Ryan y Deci, 2000), que plantea que las personas tienen tres necesidades psicológicas básicas: autonomía, competencia y relación.

Cuando estas necesidades se satisfacen, la motivación intrínseca y las formas más autónomas de motivación extrínseca aumentan, generando mayor bienestar, creatividad, rendimiento y compromiso.

Estudios recientes (Van den Broeck et al., 2021) han demostrado que:

• Las motivaciones autónomas (identificada, integrada e intrínseca) predicen mayor satisfacción laboral y menor rotación.
• La motivación controlada (extrínseca e introyectada) puede generar resultados a corto plazo, pero está asociada a agotamiento y menor sostenibilidad.
• La motivación intrínseca se asocia a innovación, aprendizaje autodirigido y comportamientos (también llamados comportamientos de ciudadanía organizacional) que van más allá de lo esperado por las expectativas del rol y que muestran actitudes de colaboración y compromiso voluntario aportando un valor extra al equipo y la organización.

Algunos comportamientos ejemplo serían:

• Ayudar a un compañero que tiene mucha carga de trabajo, sin que nadie lo pida.
• Compartir ideas para mejorar procesos, aunque no sea parte de su responsabilidad directa.
• Mostrar buena disposición ante los cambios y colaborar para que sean más fluidos.
• Ser respetuoso, cuidar el ambiente de trabajo y fomentar la confianza y la cohesión del equipo.

Estos comportamientos, sostenidos en el tiempo, son un indicador de motivación más autónoma e integrada, porque demuestran que las personas actúan con iniciativa y sentido de propósito, no solo por obligación o recompensa inmediata.

Tipos de motivación y cómo se manifiestan en el trabajo

Antes de aplicar el modelo, conviene conocer en detalle cada tipo y su manifestación práctica en equipos profesionales.

Extrínseca e introyectada

Estas motivaciones se consideran controladas.

• Extrínseca: la persona actúa por recompensas o castigos externos. Por ejemplo, un comercial que prioriza la venta de productos de alta comisión, aunque no resuelvan la necesidad del cliente, guiado por un incentivo económico.
• Introyectada: el impulso viene de la presión interna, como la culpa o la autoestima. Ejemplo: un analista que asume tareas fuera de su rol para que no lo vean como poco comprometido, aunque eso afecte su rendimiento estratégico.

En Great Place to Work España (2024), se observó que empresas con culturas de alto control, donde predominaba la motivación extrínseca o introyectada, lograban resultados solo a corto plazo y sufrían mayor rotación, como reflejó un estudio en el sector contact center.

Identificada e integrada

Motivaciones más autónomas.

• Identificada: la persona comprende y acepta el valor o la importancia de la tarea que realiza, incluso si no es algo que disfrute al 100% o haría de forma espontánea. En Repsol, profesionales de transformación digital participaron en automatización de procesos manuales no porque les entusiasmara la programación, sino porque entendían el impacto para mejorar la sostenibilidad y eficiencia del negocio.
• Integrada: cuando la acción se alinea con valores e identidad y, por tanto, la persona asume completamente un objetivo o tarea como parte de sus propios valores, creencias y forma de ser. En Danone, proyectos de salud pública y nutrición sostenible han generado en sus empleados motivación integrada, pues conectan con su propósito personal y profesional.

Intrínseca

La motivación intrínseca se da cuando la tarea en sí genera satisfacción, curiosidad o disfrute.

En Google, los equipos de I+D reportan altos niveles de motivación intrínseca durante los “20% projects” donde exploran ideas innovadoras fuera de su rol formal.

Este tipo de motivación predice mayor creatividad, aprendizaje y autonomía.

Cómo aplicar el modelo en equipos profesionales

Una vez comprendido el espectro, es clave diseñar un proceso estructurado para aplicarlo en la organización.

Evaluar niveles actuales de motivación

Antes de intervenir, es fundamental conocer el estado actual.

Algunas estrategias incluyen:

• Encuestas específicas: Plataformas de escucha activa continua como Workday Peakon Employee Voice permiten lanzar encuestas automáticas con analítica avanzada, utilizando algoritmos de análisis semántico y de tendencias para detectar patrones en tiempo real.

  Estas herramientas posibilitan segmentar los resultados por equipo, área, función o grupo demográfico, garantizando siempre la confidencialidad individual.

  Además, se puede configurar la periodicidad de envío de encuestas que mejor se adapte a la organización (semanal, quincenal o mensual), recogiendo indicadores clave como motivación, compromiso, autonomía, carga de trabajo o alineación con los valores de la empresa.

  Una de sus principales ventajas es que ofrecen recomendaciones automáticas basadas en datos (action plans) para que managers y HR implementen mejoras efectivas, y permiten medir la evolución de estos indicadores tras cambios en el modelo de liderazgo, rediseño de roles o nuevas estrategias de gestión.

• Entrevistas y focus groups: Estas herramientas ayudan a identificar en qué nivel del espectro (desde extrínseca a intrínseca) se encuentra cada persona o equipo y diseñar estrategias adaptadas que vayan más allá de lo genérico.

  • Las entrevistas individuales funcionan como conversaciones estructuradas o semiestructuradas con cada colaborador, donde se exploran motivaciones, percepción de autonomía, conexión con el propósito organizativo y barreras emocionales o contextuales.
  • Focus groups son reuniones grupales guiadas por un facilitador experto donde un conjunto de personas (6-12 idealmente) exploran temas clave de forma abierta, detectando percepciones comunes y divergencias.

  Se basan en preguntas abiertas como por qué las personas hacen su trabajo y cómo se sienten con las tareas asignadas:

  • ¿Qué te motiva realmente de tu trabajo?
  • ¿Qué tareas realizas solo por obligación?
  • ¿Qué te gustaría cambiar para sentir mayor sentido o autonomía?.

  Requieren un ambiente de confianza psicológica y un facilitador neutral que garantice participación equitativa.

  Los resultados suelen codificarse temáticamente para detectar patrones de motivación y frustración.

• Observar comportamientos: Permite detectar si los motivos de las acciones nacen de supervisión externa (motivación extrínseca) o de iniciativa genuina (motivación autónoma), aportando información complementaria a encuestas y entrevistas.

  Observar para identificar evidencias prácticas de autonomía, iniciativa y clima y contrastar percepciones con comportamientos reales.

Diseñar estrategias motivacionales adaptadas

Con los datos obtenidos, se deben crear estrategias diferenciadas según los resultados de cada nivel de motivación, como, por ejemplo:

• Para extrínseca o introyectada, aumentar la autonomía y el sentido. Por ejemplo, cuando la motivación extrínseca predomina, se puede explorar cómo conectar tareas con propósitos más significativos, introduciendo conversaciones de desarrollo y sentido del trabajo.
• Para identificada, reforzar el propósito organizativo y conectar tareas con valores.
• Para integrada e intrínseca, permitir autonomía, reto y aprendizaje continuo.

Algunos ejemplos más detallados, en caso de que se den combinación de factores:

• Si se observa alta motivación identificada pero baja autonomía, puede diseñarse un plan de delegación progresiva de responsabilidades.
• Si la motivación intrínseca es baja porque las tareas se perciben rutinarias, se pueden rediseñar roles incorporando proyectos retadores, rotación de funciones o formación en nuevas habilidades.

Por ejemplo, en BBVA implementaron itinerarios de desarrollo personalizados en su “Campus BBVA” para fomentar motivación identificada e integrada.

Medir evolución y ajustar intervenciones

Una vez aplicadas las estrategias motivacionales en los equipos, es imprescindible medir su impacto y ajustar las acciones según los resultados reales.

No basta con diseñar iniciativas y suponer que funcionarán para siempre; la motivación es dinámica y cambia con el contexto, los retos y la evolución de las personas.

Por tanto, el modelo requiere medición constante y ágil de:

• Niveles de autonomía percibida.

  La autonomía percibida se refiere a la sensación que tienen las personas de poder decidir cómo realizan su trabajo, gestionar su tiempo y aportar sus ideas en la toma de decisiones.

  No implica que trabajen de manera aislada, sino que sientan un grado de control y responsabilidad real sobre su desempeño diario.

  Una forma de conseguir medidas es incluyendo preguntas utilizando escalas de Likert (por ejemplo, de 1 a 5 o de 1 a 7) como:

  • Siento que puedo decidir la mejor manera de llevar a cabo mi trabajo.
  • Tengo libertad para organizar mis tareas diarias.

• Sentido y alineación con valores.

  Este indicador mide hasta qué punto las personas consideran que su trabajo diario está alineado con sus propios valores personales y con los valores declarados de la organización. Es decir, si sienten que su labor tiene un propósito mayor y coherente con sus principios.

  Cuando las personas sienten que lo que hacen tiene un impacto positivo y está alineado con sus valores, su motivación va más allá de incentivos externos, generando bienestar, implicación y sostenibilidad emocional en el trabajo.

  Aquí algunos ejemplos de ítems en encuestas serían:

  • Siento que mi trabajo tiene un propósito que me motiva.
  • Mi forma de trabajar refleja los valores de la empresa.

  Preguntas en entrevistas individuales:

  • ¿Qué parte de tu trabajo te resulta más significativa? ¿Por qué?
  • ¿Qué tan alineados sientes que están tus valores con los de la empresa?

  Análisis cualitativo de comentarios:

  • Revisar menciones espontáneas relacionadas con propósito, misión, orgullo o desalineación de valores.

• Compromiso, desempeño y clima laboral.

  Se logra medir estos indicadores analizando métricas como rotación voluntaria, absentismo, cumplimiento de objetivos y resultados de evaluación de desempeño, cruzándolos con los indicadores de motivación para interpretar su relación.

Autonomía percibida y sentido con valores son métricas que van más allá de medir productividad; son indicadores estratégicos de motivación, liderazgo efectivo y cultura organizativa sólida.

El sentido de la medición es ajustar intervenciones, significa analizar esos datos con perspectiva y diseñar microcambios o estrategias transformadoras que respondan a necesidades reales y aspiraciones de cada equipo, fortaleciendo así un modelo de motivación sostenible y adaptable al cambio.

Empresas como SAP usan Qualtrics para trackear en tiempo real la motivación y bienestar en equipos, ajustando programas de liderazgo o rediseño de roles cuando detectan caídas significativas.

Beneficios de aplicar el modelo en entornos organizativos

Antes de explorar estrategias, revisemos los beneficios probados en equipos profesionales al aplicar este modelo de espectro motivacional y que van más allá de la motivación individual.

Equipos más comprometidos y autónomos

Los líderes que realmente comprenden la esencia de la gestión de personas y de cualquier estrategia de transformación saben que antes de buscar un resultado concreto deben hacerse las preguntas adecuadas.

Si lideras un equipo con bajos niveles de motivación, este artículo sobre liderazgo efectivo para motivar equipos desmotivados puede aportarte ideas prácticas para empezar a generar cambios.

Cuando las personas comprenden mejor sus propias motivaciones y las de sus compañeros, y los líderes aplican estrategias para fomentar motivación autónoma, se observa un mayor compromiso, la iniciativa y responsabilidad compartida.

Imagina el impacto de un equipo que no espera órdenes directas para actuar, sino que asume la iniciativa para resolver problemas, propone mejoras y colabora de forma proactiva.

En Iberdrola, la aplicación de proyectos Lean con un enfoque de motivación autónoma logró mejoras de eficiencia de hasta un 20% en sus plantas, además de incrementar la satisfacción laboral y la percepción de autonomía en sus equipos.

Mejor clima laboral y menor rotación

Al aplicarse el modelo de espectro motivacional, se diseñan intervenciones personalizadas que reducen tensiones, desigualdades percibidas o frustraciones.

La motivación autónoma se asocia con emociones positivas, confianza y cohesión grupal, por tanto, con climas laborales más colaborativos y con una menor rotación.

Great Place to Work (2023) señala que las empresas que fomentan la motivación integrada e intrínseca tienen un 45% menos de rotación que su sector.

Rendimiento sostenible y alineado con los valores

Este modelo favorece un rendimiento que no nace del miedo o la presión externa, sino de la conexión de las acciones con valores y propósito de la organización, evitando en las personas la fatiga, o incluso el desgaste emocional crónico, por control excesivo e impulsando la sostenibilidad emocional y organizativa.

Empresas como Roche Pharma aplican este enfoque en su transformación cultural ágil para asegurar productividad, aprendizaje y bienestar.

Estrategias efectivas para fomentar motivación autónoma

Pasemos ahora a explorar acciones concretas que puedes implementar para fomentar motivaciones más autónomas y sostenibles en tu equipo.

Dar más autonomía y responsabilidad real

La autonomía es uno de los pilares básicos de la motivación autónoma. Consiste en permitir a las personas tomar decisiones sobre su trabajo, cómo organizarlo y cómo innovar dentro de su rol.

• Diseñar roles y funciones con mayor poder de decisión sobre métodos de trabajo.
• Permitir que las personas elijan proyectos o tareas según sus fortalezas o intereses.
• Aplica marcos de autonomía responsable, como OKRs.

En Cabify, los equipos de tecnología tienen autonomía total para decidir la solución técnica ante un problema, generando motivación intrínseca y sentido de competencia.

Relacionar tareas con propósito individual y organizativo

La motivación identificada o integrada se fortalece cuando las personas comprenden cómo su trabajo aporta al propósito global de la organización y conecta con sus propios valores.

Algunas buenas prácticas:

• Explicitar el impacto de la tarea en los objetivos estratégicos.
• Realizar sesiones de conexión con propósito, donde cada persona identifica cómo su comportamiento contribuye al cliente final o al impacto social de la empresa.
• Incorporar en la comunicación interna historias reales de personas que reflejen los valores organizativos en acción.
• En formación de liderazgo, entrenar en “conversaciones de propósito” para managers.

En Mahou San Miguel, conectaron proyectos de innovación sostenible con el propósito personal de sus ingenieros, logrando así una mayor implicación.

Formación emocional y feedback de calidad

Desarrollar la inteligencia emocional y la capacidad de feedback efectivo en managers y equipos es clave para crear un entorno que favorezca la motivación autónoma.

Prácticas comprobadas:

• Formaciones prácticas en autoconocimiento, gestión emocional y feedback constructivo.

  Las formaciones que promueven el autoconocimiento permiten que cada persona identifique con claridad sus motivadores internos, necesidades psicológicas básicas, fortalezas, miedos y creencias limitantes.

  Formarse en inteligencia emocional no se trata solo de “saber qué siento”, sino de aprender a reconocer, regular y expresar las emociones de manera constructiva, incluso bajo presión.

  Empresas como Repsol o SAP incluyen talleres breves y continuos sobre regulación emocional, mindfulness aplicado a la toma de decisiones y comunicación no violenta, con impacto positivo en la resiliencia, el clima y la salud mental de sus equipos.

  Un equipo motivado necesita saber cómo está avanzando, pero también sentir que puede crecer. Por eso, las formaciones en feedback constructivo deben incluir entrenamiento práctico con role-plays y simulaciones reales, para aprender a dar y recibir retroalimentación de forma que genere aprendizaje, no miedo o resistencia.

  Además, incluir módulos sobre feedback feedforward (orientado al futuro) para la mejora continua ayuda a que no se perciba como crítica, sino como guía para potenciar resultados.

  En este sentido, si lo que deseas es profundizar de forma práctica y efectiva en cómo influir positivamente en la motivación de las personas y desarrollar habilidades clave para liderar desde la confianza, desde OpenWebinars te recomendamos este curso de Influencia y motivación que aporta herramientas aplicables a cualquier entorno profesional.

• Implementar “feedback loops” estructurados, ágiles y frecuentes.

  Un feedback loop en entornos de liderazgo y equipos se puede aplicar de forma muy efectiva mediante check-ins semanales.

  Estos breves encuentros sirven como bucles de retroalimentación continuos enfocados en:

  • Progreso real, revisando qué avances se han logrado respecto a los objetivos y tareas planificadas. Por ejemplo, visualiza un equipo de desarrollo de producto digital que cada viernes realiza un check-in de 15 minutos y cada miembro responde brevemente a: ¿Qué avance concreto lograste esta semana? y ¿Qué tarea priorizarás la próxima?.

    El manager toma nota de avances, identifica bloqueos y adapta la carga de trabajo o prioridades si es necesario.

    La revisión del progreso semanal informa tanto al equipo como al líder sobre el ritmo real de avance y permite ajustar objetivos o recursos rápidamente.

  • Aprendizaje y mejora, identificando qué funcionó bien, qué obstáculos aparecieron y qué aprendizajes surgen para aplicar la próxima semana.

    Cuando en un proyecto de atención al cliente, tras cada sprint mensual el equipo realiza una revisión respondiendo a: ¿Qué aprendimos que nos ayudará a atender mejor a los clientes?, ¿Qué deberíamos dejar de hacer? y ¿Qué queremos probar diferente el próximo mes?

    Es una forma de convertir la experiencia en aprendizaje estructurado y práctico, cerrando el ciclo de prueba-aprendizaje-ajuste-mejora.

  • No solo resultados, estos check-ins no se limitan a evaluar si se cumplieron metas, sino que priorizan el desarrollo de las personas y el aprendizaje continuo, fomentando motivación autónoma y compromiso con la mejora constante.

    Imagina una manager de un equipo de ventas que realiza check-ins individuales quincenales donde no sólo revisan resultados de cierre de ventas, sino que pregunta: ¿Cómo te has sentido esta quincena en tu trabajo?, ¿Qué podría hacer yo para apoyarte mejor en tus objetivos? y ¿Qué habilidad o conocimiento quieres fortalecer este mes?

  Un feedback loop retroalimenta aspectos emocionales, motivacionales y de desarrollo personal que impactan en el rendimiento futuro, no solo en los números actuales.

  En Nestlé, su programa de coaching interno incluye formación emocional, incrementando la motivación integrada, clima de confianza y rendimiento.

Revisar políticas de incentivos

Los incentivos económicos son motivadores extrínsecos, pero si se diseñan con una visión más amplia pueden favorecer la motivación autónoma.

Prácticas eficaces:

• Evitar políticas exclusivamente basadas en objetivos numéricos individuales que puedan dañar la cooperación y el sentido de propósito, reduciendo así la motivación intrínseca.
• Incorporar incentivos no económicos basados en crecimiento profesional, aprendizaje o contribución a proyectos estratégicos.
• Revisar sistemas de bonus para incluir indicadores de colaboración, innovación y alineación con valores y desarrollo corporativos.

En Schneider Electric, rediseñaron su sistema de bonus vinculándolo a contribuciones de sostenibilidad e innovación, aumentando así motivación identificada e integrada.

Conclusiones

El modelo de espectro motivacional nos enseña que la motivación no es algo estático ni único, sino un continuo que abarca desde formas más extrínsecas hasta las intrínsecas, pasando por diferentes niveles intermedios que influyen directamente en la calidad, el compromiso y la sostenibilidad de los resultados de cada persona y equipo.

A lo largo de este artículo hemos visto que aplicar este modelo en entornos profesionales permite:

• Diseñar estrategias motivacionales más precisas, humanas y adaptadas a las necesidades reales, ajustando intervenciones en tiempo real.
• Alinear las tareas y objetivos diarios con el propósito individual y organizativo, aumentando la conexión y el sentido del trabajo.
• Fomentar la autonomía genuina y la responsabilidad compartida, potenciando la iniciativa y la innovación.
• Crear un clima laboral más saludable, resiliente y productivo, donde las personas quieran permanecer y crecer.

Por tanto, las tendencias futuras en motivación profesional apuntan a:

• Enfatizar el propósito y la autonomía como factores clave para atraer y retener talento especialmente en entornos híbridos y digitales.
• Integrar motivación y bienestar como un único eje de productividad estratégico, entendiendo que la productividad sostenible surge de personas comprometidas y emocionalmente equilibradas.

El futuro del liderazgo ya no consiste en gestionar recursos humanos como piezas intercambiables, sino en crear las condiciones para que las personas den lo mejor de sí mismas desde su propia motivación.

Y eso, sin duda, requiere líderes preparados y conscientes de la ciencia que hay detrás de la motivación y de su poder transformador.